麥克阿瑟的功勞
二戰後，從1945年到1952年之間，美國打算把戰敗的日本變成西方式民主社會。美國克服了重重障礙，取得了非凡的成就。日本社會的方方面面幾乎都有所轉變：法治恢復，農田分給了農民，社會財富重新分配，言論自由等人權有了保障，婦女有了選舉權，天皇制變成了君主立憲制。這些都得益於羅斯福新政的影響;甚至有人認爲，羅斯福新政對戰後日本的影響超過了其對美國的影響。
麥克阿瑟不僅是位成功的軍事指揮家，而且是位偉大的平民主義改革家。他留下的痕跡遍佈日本，保留至今。麥克阿瑟在日本的一切活動，都是爲了執行一個代號爲JCS 1380/15的祕密計劃，該計劃由美國參謀長聯席會議發起，計劃書第25段規定，他應該“贊成那些允許在大範圍內分配收入和生產資料所有權的政策”。今天大型日本公司首席執行官的工資只是普通工人的11倍，部分歸功於他;這一數據在美國則爲475倍(德國第二低，僅爲12倍)。《芝加哥論壇報》右翼編輯羅伯特·麥克科米克上校，曾一度非常敬佩麥克阿瑟。當他聽說麥克阿瑟的“社會主義”改革後深感不安，於是親自跑去日本看看到底是怎麼回事。目睹了最擔心的事情後，他決定不再贊助麥克阿瑟競選美國總統;日本的收益就是美國的損失。
CCS的工程師教給日本現代化的鑰匙
佔領當局發動的一場管理革命也適時地改變了世界經濟格局(從而也改變了政治格局)。這場管理革命的領導者，是民用通信工程師。隨後的經濟奇蹟(實際上是工業奇蹟)用30年時間把一個滿目戰爭瘡痍、爲貧窮所困的落後國家變成了世界第二大經濟強國。這種轉變的發生，多虧了佔領當局的新政式革命(緩解了社會的緊張)以及日本公司的管理變革。日本公司進行管理變革，是受了三位賢士的影響，這三位賢士分別是薩若鬆、波爾金霍恩和普羅茲曼。
1945年8月28號，一支主要由美國陸軍通信部隊官兵組成的先遣分隊早麥克阿瑟兩天降落在東京附近的厚木機場。完成受降工作後，先遣分隊的主要任務就變成了在麥克阿瑟的指揮部創建一個民用通信部門(Civil Communications Section，簡稱CCS)。1945年10月2日，CCS正式成立。它的工作人員主要是從AT&T的總公司及其製造中心西部電子以及該公司的數個地區子公司“貝爾寶寶”以及AT&T的研究中心貝爾實驗室招募而來的工程師。薩若鬆來自雷神公司，是個例外。雷神公司與麻省理工學院舉世聞名的輻射實驗室(Radiation Laboratory，簡稱Rad Lab)有過密切合作。
民用通信系統很快恢復了運作，但是經常出毛病，因爲缺少可靠的設備。美國國會拒絕出資購買美產設備運到日本，CCS只能依靠日本本土的通信設備製造商，可是這些製造商又沒有能力生產質量夠好的設備。結果，CCS的工業分部(從美國招募而來的工程師就在那個分部工作)實際上變成了管理諮詢公司，其主要工作就是把當代美國管理方法傳授給日本通信設備製造商。日本的通信行業之所以迅速採納了美國的優秀實務，有幾個不太尋常的原因。首先，一方面因爲CCS工程師的個人權威，另外一方面因爲盟軍的壓倒性勝利，所以CCS工程師不需下命令——根據普羅茲曼的說法，他們最小的意願也被日本人奉爲命令。其次，CCS工程師還充當了日本通信公司事實上的採購代理：有錢好說話。再次，日本管理者普遍認識到，要參與戰後競爭只有進行現代化，而CCS的工程師掌握着現代化的鑰匙。
解釋CCS對日本的特別影響時不能忽略另外一個因素：三賢士性格中的傳統清教精神。很多美國人把在日本的逗留看做一次長期的休假，但是薩若鬆、普羅茲曼和波爾金霍恩沒有那麼做，而是把很多精力投入到了工作中。他們這樣做，不是爲了在日本掙錢，也不是爲了回國後獲獎，而是爲了一個無私的願望——創建更好的日本。他們想要行善。感受到了他們的這種動機後，他們的學生報之以很高的熱情。
CCS工程師教給了日本學生些什麼?首先，他們介紹了優秀科學管理實務——程序性實務——特別是在工廠車間。從1913年開始，日本人就一直想引進這些實務，但是未能如願。這是日本在二戰中戰敗的衆多原因之一。二戰結束後不久，日本科學家及工程師聯合會旗下雜誌《工程師俱樂部》(Engineers Club)上面出現了一段話，坦率表達了以上觀點：
……每個日本人都會記住一個事實：戰爭期間，我們的工業生產了無數飛機，可是這些飛機飛得不夠高，碰都碰不到敵機，更別談殲滅敵機。很多有爲青年註定死在太平洋(601099,股吧)上，因爲我們的生產控制儘管執行得非常有力但是沒有絲毫科學精神。
第二，CCS工程師教日本學生如何設計管理結構。根據井上文左衛門的說法，美國佔領日本之前，日本管理一直“只有直線，沒有職能”;日本人是從美國人那裏學會了把財會、人事等職能委託給專門的“參謀”部門，減輕“直線”管理者的負擔。
CCS工程師還推廣了“自下而上管理”的實務，只是沒有使用“自下而上管理”的名字;直到1955年德魯克的《管理的實踐》出現了日語翻譯版，“自下而上管理”這個詞語才進入日文詞典;在CCS手冊中，“自下而上管理”實務本身佔有很大篇幅。下面是對“一等經理人”的描述：
……他實行參與式領導。他視下屬爲心腹，向下屬說明他想做什麼，爲什麼要那樣做，然後把責任和權力賦予下屬，讓下屬幫助他實現目標。爲了讓下屬有參與感，他下放計劃權和決策權。
除了傳授“自下而上管理”外，我們的三賢士還讓日本管理者明白，組織必須明確根本目標，但根本目標不僅僅是“盈利”：
企業應有社會責任感，爲客戶服務、爲員工謀福利、爲社區做貢獻——這些是任何企業都必須遵守的根本原則。只有遵守這些原則，公司才能長期盈利。
爲了支持這個觀點，CCS工程師引用了弗吉尼亞州紐波特紐斯船廠1917年1月1日刻在碑牌上的一句話：“在這裏，我們應該建造優質船舶，賺錢也好，賠錢也罷，只是一定要建造優質船舶。”
清潔衛生都得教的索尼公司
佔領早期，日本通信設備製造商連清潔衛生也要人教。到了日本沒多久，薩若鬆就參觀了東京品川區的一家小公司。這家小公司有個大名字：東京通信工程公司(Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha，簡稱TTK)。其註冊資本不足600美元。寥寥可數的員工住在幾個荒廢的陸軍營房，營房破敗不堪，下雨天只能打傘辦公。去那裏必須穿過幾條晾衣繩，繩上掛着附近居民小孩的尿布。到處都是轟炸的痕跡。
薩若鬆認爲那家小公司很有潛力，爲了促進其發展，他幫公司搞到了一張訂單：爲NHK製造一臺高級音頻混合控制檯(NHK是日本的國家廣播公司，仿照BBC而建)。一段時間沒有音訊後，薩若鬆突然去了TTK，發現車間很髒，滿是灰塵的零件撒了一地，控制檯的設計既粗糙又殘缺，總裁和首席工程師都不在。他把TTK的全體員工召集到一起開會討論應該做什麼，但是員工們都無動於衷——沒人願意掃地。爲了表達不滿，他做了一件在任何國家都算失禮、在日本則尤其無禮的事情：會沒開完就起身走人，一句話都沒有留下。
沒過多久，TTK的總裁和首席工程師來到薩若鬆的辦公室，一個勁兒地道歉。他們想知道具體應該做什麼，薩若鬆告訴了他們。TTK最後圓滿完成任務，製造出一臺極好的混音控制檯，並按時交貨。之後，TTK在CCS的幫助下又接了很多訂單。最後，那家有着大名字的小公司變成了一家有着小名字的大公司：索尼。改名是在1958年。拜訪薩若鬆的總裁和首席工程師是公司創辦人井深大和盛田昭夫。索尼在電子產品市場的出名之處就是技術創新和質量過硬。它把新發明的晶體管用在了收音機等小型家電上，讓現代電子世界成爲可能，刷新了彩色電視機的質量標準，發明並普及了隨身聽。
兩本專門研究索尼公司的書都提到了上述事件，一本是盛田自己寫的，另外一本是尼克·萊昂斯寫的。兩本書都正確地指出，生產那臺混音控制檯是索尼歷史的一個里程碑。然而，盛田的講述有個嚴重的錯誤：他說參觀工廠的是一位美國准將。根據薩若鬆的說法，這是極其荒謬的，CCS不可能讓作爲自己上級的高級軍官爲NHK跟蹤訂單，它有一個由資深專家組成的部門處理這類事情。(麥克阿瑟“極其討厭”軍方插手民用專家的工作——“殺雞焉用牛刀”。)
此外，在盛田的講述中，參觀者不僅沒有爲髒亂的車間、粗糙的圖紙和殘缺的設計而皺眉，反而爲設計的質量和“一家新成立的小公司只有臨時加工廠卻能生產這樣的高科技產品”而驚歎。看了盛田對這件事情的敘述後，薩若鬆給他去信表示反對，但卻沒有收到回信。對比盛田的無禮，薩若鬆覺得另外兩個人則禮數有加。這兩個人分別是日本電氣公司(Nippon Electric Company，簡稱NEC)的董事長小林廣司和松下電器的董事長松下正治。兩人都參加過CCS培訓班，做過薩若鬆的學生。佔領結束多年以後，小林廣司再次見到薩若鬆時給了他一個熱情的擁抱，就像擁抱 “失散多年的兄弟”一樣。1993年，松下正治去了亞利桑那州鳳凰城薩若鬆的家拜訪退休的薩若鬆，感謝後者所做的一切。
索尼公司日本總部
20世紀40年代晚期冷戰進入白熱化階段後，美國政府命令盟軍司令部竭盡全力刺激日本工業的發展。按照薩若鬆的說法，1949年，政策轉變的消息“迴響在麥克阿瑟指揮部的走廊”。薩若鬆和普羅茲曼建議CCS爲日本通信設備製造商開設當代美國管理方法的課程，遭到了盟軍司令部其他部門的一致反對。理由是：這樣做太過了，美國不該把自己的所有工業機密都透露給日本，因爲日本曾經是美國的敵人，以後仍有可能成爲美國的對手。
美國西部傳說在日本的重演
面對相反的觀點，只有麥克阿瑟將軍才能在這個新的重要問題上做最後決定。爲CCS觀點辯護的任務落到了薩若鬆頭上，因爲他在日本工業相關事務上有着豐富的經驗。辯論的地點在指揮部大樓第六層麥克阿瑟將軍豪華公寓式辦公室外邊的會議室裏，首先雙方分別用20分鐘時間陳述各自的觀點。這個類似夜總會歌舞表演“登臺秀”的做法，是在重要問題上存在嚴重分歧時的標準做法。薩若鬆解釋說，雖然CCS已經爲日本通信設備製造商做了很多，但是還不夠。這個行業應該成爲整個日本製造業的榜樣;如果日本製造業不能開始大規模創造財富，那麼日本社會就會退回到以前的法西斯狀態。日本製造業原有的高級經理人，從與軍方的親密關係中獲得了很多好處——利潤有保障，工會受壓制。日本製造業新一代的管理者則希望生產廣大民衆想要買且買得起的東西。這代管理者要想生存繁榮下去，必須有人指導。
薩若鬆的陳述背後隱藏着一個信念：讓敵人在貧困中掙扎的做法，已經在一戰之後嘗試過了，結果導致了集權主義、軍國主義和法西斯主義。日本人只是剛剛脫離貧困。哪怕是在經濟已經處於好轉之中的1950年，人均收入平均每年仍不足132美元，也就是每週不足2.5美元。普通百姓無疑喜歡活在沒有祕密警察、尊重個人權利的民主社會。然而，如果生活質量不能至少恢復到戰前中等水平，那麼舊經濟政治體系就很有可能復辟。爲了防止這個亞洲的新興民主國家倒退回法西斯政權，必須做點什麼。
“從來沒人說麥克阿瑟思想開明。”薩若鬆後來開玩笑說，“但是你可以用道理說服他。”將軍坐在辦公桌前專注地聽着，吸着他著名的玉米穗軸菸斗，面無表情，一言不發。陳述結束後，他繼續默默坐了1分鐘左右，起身走向門口。薩若鬆在心裏說，我搞砸了。然而，將軍剛走到門口就轉身了，盯着薩若鬆說，“去做吧!”薩若鬆和普羅茲曼在大阪的一家安靜而破舊的旅館休養了兩個半月，這家旅館是美國陸軍接管過來用於軍官休息和娛樂的，不許大聲喧譁，不許女客進入——連妻子都不行。休養期過後是高強度工作期，他們的任務是編寫課件。打印出來的課件裝訂到一起，就成了“CCS手冊”。其封面相當華麗。和普通的書一樣，CCS手冊由“盟軍司令部民用通信部門”出版，甚至還有出版地點和日期：“日本東京，1950年1月。”波爾金霍恩爲CCS手冊作了序，他在序中指出，長遠看來，工業只有在民主環境下才能高效發展。
盟軍司令部民用通信部門是當代美國“高層管理”原理和實務進入日本的主要關口，但並不唯一。CCS的學生把在CCS學到的東西與自己的傳統管理方法結合起來，創造出一種別具特色的日美混合式經營方式(其中美國成分多於日本成分)。僅15年間，日本通信設備製造業就演化成了舉世無匹的日本消費性電子產品行業。美軍離開後，井上文左衛門爲了把最佳管理實務分享給整個日本工業，在日本經營者團體聯盟(Nikkeiren)旗下創辦並主持了關西高管學習小組。根據普羅茲曼的說法：“沒有他，培訓班就不會成功。他真是工作工作再工作。”
CCS工程師只辦了兩次培訓班，一次是1949年在東京，一次是1949年12月到1950年1月在大阪。佔領結束後，日本經營者團體聯盟旗下的培訓機構接管了CCS工程師的培訓工作，但培訓內容從未變化。最後，CCS工程師的所有目標都實現了。然而，事情並沒有徹底結束：儘管日本經營者團體聯盟旗下的培訓機構不再開設CCS工程師開創的課程，但是它們仍然把那些課程列在教學大綱裏以示紀念，直到首次培訓班結束32年之久後的1982年。
從20世紀80年代晚期開始，通貨緊縮和失業加劇就一直困擾着日本。然而，日本的最佳公司仍然舉世無匹;儘管豐田汽車1990年後在東京證券交易所的股票價格急劇下跌，但是它今天的市值仍然比通用汽車和福特汽車市值之和還要多出不少。日本經濟也許不再高速增長，但仍然是世界第三強。儘管最近挫折連連，但是經濟奇蹟的大部分成就依然還在，而且，從2005年開始，日本製造業在數字化的影響下進入了新的中速增長階段。
蘇格蘭傑出美國史教授布羅根經常把美國西部傳說稱作美國題材，這個表達借鑑了法國中世紀神話的統稱布列塔尼題材。有這樣一則流傳非常久遠的美國西部傳說：一羣陌生人來到一個陷入困境的小鎮，幫助鎮子解決了問題、步入了正軌;他們沒有索求回報，也拒絕了小鎮居民主動提供的報酬，在夕陽中打馬離去了。這個傳說反映了拓荒者高尚的道德情操，重點反映了他們扶危濟困、匡扶正義的清教信念。CCS工程師對日本人來說是陌生人，對彼此來說也是陌生人。他們來到一個陷入困境的“小鎮”;即使不能說他們讓小鎮脫離了困境、步入了正軌，至少也可以說他們教會了小鎮居民怎樣實現那個目標;甚至有“槍戰”，不過是以脣舌爲槍，也就是上面提到的“登臺秀”;做了好事之後，他們沒有索求回報，就十分突然地消失了。偉大的美國西部傳說的重演，爲日本經濟奇蹟奠定了基礎。
我們一直說，CCS工程師發動了那場引發經濟奇蹟的管理革命。其實，他們不能獨享這份功勞，還有很多其他人也做出了貢獻。德魯克曾經非常不謙虛地說，日本人認爲他們取得巨大成就是因爲讀了他的《管理的實踐》：“……本書立即激起了強烈反響，不僅在美國，而且在拉美，甚至是全球，特別是在日本。實際上，日本人認爲本書爲日本的經濟成功和工業成就奠定了基礎。”另外有人聲稱，經濟奇蹟完全始自統計學家愛德華茲·戴明博士1950年1月在日本舉辦的一系列統計質量控制講座。第十七章會更多地講到戴明博士，頗具影響力的日本戴明質量獎的設立就是爲了紀念他。還有人把功勞歸給了美國傑出管理顧問朱蘭博士。德魯克的《管理的實踐》無疑頗具影響力，但是不能把管理革命的啓動歸功於這本書，因爲這本書發表以前管理革命就已然開始了。至於戴明和朱蘭的貢獻，朱蘭自己說的一句話可以算作定論：“就算我和戴明一直待在家裏，日本照樣會有世界一流的產品質量。”
