林左鳴：重現價值革命下的轉型升級
林左鳴領導的中國航空工業集團公司(以下簡稱“中航工業”)是中國最大的軍工企業之一，企業產品特殊、企業內部結構複雜，要讓這樣的企業走上市場化、規範化、現代化的道路並非易事。然而，在經濟下行壓力增大的2014年，林左鳴領導的這個軍工巨無霸，變革思維，加大業務轉型升級的佈局，靈活利用資本力量，不僅實現國有資產保值增值，而且通過發展航空技術與品牌溢出的非航空產業,形成業務組合，以民哺軍，從而進一步發展壯大了航空主業，走出了一條軍民深度融合發展的新路。日前，林左鳴接受了《中國企業家》專訪。
基於價值判斷的思維變革
這兩年來，我們最大的變化是思維的變革，實際上今天整個社會的思維變革也很劇烈。我們研究廣義虛擬經濟，分析認識到思維變革背後的深層原因是價值的重塑、替代、更迭，而這是一場變化巨大的價值大革命。另一方面我們也可以看到，企業下一步發展最重要的機遇和內生動力也是基於價值大變化和市場對新的價值的需求。
就中航工業來說，重要的就是怎麼根據市場價值大變化，找出一條適合在我國發展航空工業的道路。我們的“老師”是前蘇聯，現在的俄羅斯。當時前蘇聯手把手教我們，把一些型號的生產許可和專利轉讓給我們，我們按照授權生產，因此整個生產管理體制都是按照他們的模式，實行一長制，三總師(總設計師、總工程師、總工藝師)，那種做法是個人負責制，但削弱了企業黨組織發揮作用，後來根據我國的國情做了些調整，但基本模式還是前蘇聯的那一套。如果說這套辦法還能適應計劃經濟條件下的產業發展，一旦進入市場經濟，我們就立即感覺到深受其掣肘，軍工企業未能軍民融合，因此企業也就陷入了困境。那個時候，前蘇聯也在醞釀一場鉅變，他們的軍工企業境況更困難。
中國在走向市場經濟的過程中，航空工業也遇到了前蘇聯解體後所遇到的類似的困境，但今天中國航空工業已經走出了這個困境，而俄羅斯還沒有走出來。主要原因是在實現軍民融合的過程中，我們按照現代企業制度塑造企業，而俄羅斯選擇了不同道路。前蘇聯是計劃經濟體制;俄羅斯誕生後，他們又簡單抄襲西方做法，沒有認真分析本國軍工企業所面臨的內在深層次原因及其歷史條件，對發展的內生動力是什麼也沒弄清楚，只是一味簡單模仿西方的模式。俄羅斯和美國的社會條件完全不一樣，怎麼能模仿得來呢?結果飲鴆止渴，失敗就是必然的。
應該說，俄羅斯也想實現軍民融合，但他始終只在航空主業的圈子裏打轉轉。俄羅斯航空企業搞軍民融合就只是考慮搞軍用飛機和民用飛機，但俄羅斯的民機市場成熟度不夠，品牌影響力遠遠不如波音、空客這樣的世界強者，所以他們始終處於困境，難以追趕上美國和歐盟。這就是今天軍工產業發展道路上的“俄羅斯陷阱”。
我們則另闢蹊徑，既然航空領域搞軍民融合有困難，我們一方面不放棄，繼續鍥而不捨地向前推進，另一方面繞道迂迴，通過充分利用航空技術和品牌的溢出效應，在非航空領域大踏步前進，通過非航空產業贏得效益，然後用所獲得的效益反哺航空主業，甚至做到可以由企業自己掏錢研究四代機，這些年取得最大的成功即在此。
在做強航空主業的時候，我們覺得目前航空和非航空應該形成較爲合理的比例。二者不一定同比例增長，因爲我國航空主業的市場成熟度和西方相比差距很大，雖然未來航空主業的規模還會增長，但比例很可能會下降，我們要接受這個現實。但我們的最終目的是爲了航空主業躋身世界強者之列，不僅體現在技術，更體現在規模和市場佔有率方面，最終做到可以和西方平分秋色。大型民用飛機不是一國的市場能支撐的，要很快超越西方強大的競爭對手有困難，但如果低空放開，固定翼通用飛機、直升機則可能是中國市場可以支撐的產業，所以我們在固定翼通用飛機和直升機方面很努力。
我們思維的這種變化，其實是基於對市場價值變化的判斷。我們看到航空主業產品的生命週期往往長達三五十年，不像手機這樣的電子產品，遵循摩爾定律，18個月就換一茬。航空主業雖然生命週期長，但投資也大、其投資回報週期很長，在市場成熟度不高的情況下，僅靠航空主業做到可持續發展、基業長青非常難，所以必須找一些短平快能賺到錢的業務做組合，其實這種思維變化，是基於對當前市場價值革命的重新判斷，因此，要盡最大可能實現業務組合，以適應這樣的價值革命。
這些年我們的業務組合很成功，去年我們有3500億元銷售收入，雖然航空主業銷售額所佔比重不大，但這部分收入是有質量的，雖然無法和西方發達國家並駕齊驅，但從過去的“望塵莫及”進入了“同臺競技”，這是巨大的跨越和進步，靠航空主業自身積累財富要實現這樣的跨越很難，我們的做法是把航空技術和品牌的“溢出效應”，轉移到非航空領域去創造價值、贏得效益，靠此去反哺航空主業的發展。這是我們的思維變化，這是在價值革命前提下對業務最佳組合的新的認識。
重點佈局現代服務業
中航工業這一年在現代服務業方面有一些舉措。比如策劃搞航空大世界主題公園，我們既想搭國家發展文化產業快車，掙第一桶金;又考慮可以培育國民的航空意識，培育對航空有深刻理解和認識的青少年一代。比如，如果國家未來需要大量人員操作無人機，通過航空大世界的模擬遊戲就可以培養，這也是新時代的民兵隊伍建設新模式。無人機也可用於和平時期的搶險救災、地質勘探等，適用範圍很廣，但操作很專業，如果從娃娃抓起，我們會培養出一大批這樣的優秀人才。
愛飛客俱樂部的意義更大，這是基於國家低空開放大趨勢下建立的。如果國家加快低空空域管理的改革，一定會帶來新的產業發展機會，一定會形成新的經濟增長點。從更戰略的眼光看，我國曾飽受禁海之苦，因此我國與工業革命失之交臂，想當年如果讓鄭和繼續探索下去，或許工業革命會在中國發生!現在，如果我們自己把天空關閉了，將給國家的發展帶來難以估量的負面影響。我們人口比美國多，但我們能駕駛飛機的人數非常少。據瞭解，美國擁有駕照的人達到七八十萬人，能飛的甚至達到上百萬人，我國估計纔有很少的幾萬人。這種差距，一旦進入非常時期就很不利。舉個例子，二戰打到最後，真能堅持打下去的只有美國，因爲它有大量飛行員儲備，後來德國、日本都打得快沒有飛行員了。
隨着我國經濟不斷髮展，經歷了以出口拉動爲主導的經濟，轉型爲以投資拉動爲主導的經濟，現在是該轉到以消費拉動爲主導的時候了。任何一個世界強國的經濟一定都是以消費拉動爲主導的經濟，否則就成不了世界強國。航空產業的消費在今後將是一個大蛋糕，關鍵是要從價值革命上着眼，尋找探索新的市場空間，通過新的商業模式來開拓和發展。
什麼是中國未來新的消費市場呢?過去房地產、汽車曾經是我國最大的消費市場。我們判斷我國後續消費市場可能出現新的三大支柱：一是醫療保健產業，這是一個巨大的市場，但這一塊涉及對體制機制的重大變革，如果沒有敢於用市場化手段發展的魄力就做不成;二是文化產業，包括旅遊、影視、傳媒，這個市場很綜合，也是個巨大產業;第三是教育產業，尤其是基於互聯網的教育，一旦時機成熟，一夜之間就會徹底顛覆現有教育體系，它的影響力會很大，很可能會形成一個巨大的產業。
這三大新的支柱產業，如何與航空主業從價值鏈上銜接，如何使其爲航空主業發展添磚加瓦，這是我們一直在思考的。最近我們把航空工業系統內的50多家醫院整合起來，組建了醫療集團，通過醫療集團的發展，不但能形成新的贏利點，同時還能帶動我們的醫療設備製造業務發展。在文化產業方面，我們努力將航空文化導入到產業發展中，形成一些新的結合點，比如航空大世界項目，通過這些結合點爲航空主業發展增加財力。教育方面我們暫時還未涉及，但也非常關注。也許有人會問，這樣做是不是“不務正業”?我想借用一個歷史故事來回答這個問題。據悉清末“洋務運動”時期，蘇州洋炮局是一家官辦的軍工企業，但由於國內工業基礎薄弱，所生產的槍械價高質低，很不受歡迎。當時進口一杆來複槍要花七八兩銀子，可是蘇州洋炮局生產一杆來複槍要花十五兩銀子，有人把這事直接稟報李鴻章，請示國產來複槍還幹不幹?李鴻章爲了扶持官辦的民族軍工企業，下令國產來複槍就是再貴也要幹。然而僅靠一時的政策扶持，終歸是不可持續的，蘇州洋炮局造洋槍的結局自然可想而知。當時的江南一地，是盛產絲綢茶葉、經濟產業發達之地，如果當時蘇州洋炮局也“不務正業”一下，同時做做絲綢茶葉生意，與製造洋槍形成業務互補，或許中國的軍工產業早就躋身世界軍工強者之林了。
當然，除了重視發展現代服務業以外，我們也很注意第三次工業革命可能帶來的契機，注意自工業化時代的一些特點。在將來的自工業化時代，隨着高新技術的發展，自動化程度會越來越高，因此我們也在抓緊大力發展3D打印和機器人產業等新技術和新產品，以努力趕上第三次工業革命的浪潮。發展新技術產業，有時候這看上去好像是個發展悖論，比如使用機器人越多，需要的人力投入就越少，大量閒置的人幹嗎去?按照廣義虛擬經濟的理論，不是每個人都有通過勞動創造價值的機會，可是每個人都要生活，每個人都可以通過生活本身來創造價值。因此，我們就很關注非物質財富的創造、關注非傳統實物的生產，也就是說我們製造業要走向服務化，拓展服務領域，開闢現代服務產業的新空間，從而創造更多財富和價值。
同時，在轉型的業務佈局中，我們也注意到，互聯網思維也是很好的發展思路和契機，我們也有很多B2C業務，互聯網將是我們以後瞭解用戶的主要通道。我們也有自己的官方微博、微信，特別是我們的官方微信在央企中排名不錯，一度名列前三，超過了很多以B2C業務爲主業的央企。我們很在意用互聯網和新媒體手段發出信息並通過互聯網得到最直接的反饋，通過反饋不斷調整、完善企業的經營方針，在瞭解市場的同時也在推動市場的發展和成熟。
上市是混合所有制的最好形式
要發展混合所有制，重要的是把子公司做成一個經營實體，並實現整體上市。我們原來的成員單位是計劃經濟的產物，按照計劃指令完成任務;現在應該改變了，要按專業化整合成市場的主體。我們按照把子公司做成經營實體的思路，努力在謀篇佈局，從集團公司成立之初就對相關業務進行整合，逐步做成專業化上市公司。發展混合所有制，是我們很關注的事，我們認爲上市公司是發展混合所有制的最好形式。除此外，當有些新的業態誕生時，我們也很重視採取混合所有制形式，以降低投資風險，增強企業活力。
在航空領域，特別是軍用航空領域，我們的原則是保持國有控股，但這並不妨礙我們將有關業務做成上市公司，美國從事軍用航空業務的大型企業也都是上市公司。但我們注意到，社會資本其實在投資航空主業時積極性並不高，因爲投入高、回收慢。比如，我們今年在珠海航展賣出30架運12飛機，其中20架賣到美國，這是中國第一筆大宗民機出口美國。說明運12這個飛機已經被世界接受，出口到美國就是很重要的標誌。但其實這型飛機已經做了30多年了，在一開始長達20多年的時間裏，每年只能賣一兩架，但我們撐下來了。試想，如果是民營企業、有限資本，那麼這個企業早就死了，根本撐不下來。
但是，在非航空領域，社會資本進入的積極性非常高，航空大世界便有很多企業家紛紛想投資，這樣的項目我們一定會考慮大力發展混合經濟，但前提是保證國有資產保值增值。
要重視“人力資本”的作用
企業經營者能否作爲人力資本形式出現在企業，這是當前企業經營管理中很關鍵的因素，如果企業經營管理團隊不能得到有效激勵，企業想在市場中取得成功比較困難。因此，企業經營者的積極性是企業成敗的關鍵。
從廣義虛擬經濟的理論來看，我們要把高管團隊看作人力資本而非人力資源。人力資本和人力資源不能混爲一談，對人力資本的激勵政策也不可和人力資源一樣。人力資源的價值是用社會平均勞動時間來衡量的，而人力資本的價值是用他創造效用的能力來衡量的。我經常舉一個例子：徐悲鴻畫一幅奔馬圖也許很短時間就能完成，但這幅畫價值連城，它的價值體現的就是徐悲鴻作爲“人力資本”的價值，而不能用傳統意義上的社會平均勞動時間來衡量;如果徐悲鴻的學生臨摹他的奔馬圖，無論臨摹得有多麼像，花的時間有多麼長，也只能用社會平均勞動時間的價值來衡量，體現的是徐悲鴻的學生作爲“人力資源”的價值，兩者天差地別，不可相提並論。
因此，在企業中對人力資本和人力資源應該有不同的激勵方法。對人力資源而言，只能按市場上勞務平均價值支付其薪酬進行激勵，而對於人力資本而言，無疑對他的報酬和激勵要有資本的屬性，要使人力資本與資金資本投資回報有相類似和相適應的激勵。雖然對人力資本的激勵有可能帶來出現貧富差距的風險，但是隻要制定合理的稅收政策，對高收入進行調控，就可能做到既調動“人力資本”的積極性，又縮小貧富差距，使兩者之間不失衡，促進搞活企業和搞活經濟。
中航工業明年的目標是繼續增長，不管有多大困難都要咬緊牙關繼續增長。但經濟下行壓力還在增大，因此我們明年將更注重壓縮成本開支，開發新的技術，開拓新的市場。中國處在轉型升級時期，根本問題是如何重新認識市場價值大革命的趨勢，重新判斷市場價值，現在需要更多新技術、新創業，來創造非物質的價值，這是社會轉型能否成功的關鍵，認識不到可能舉步維艱。
